「パナソニック人事抗争史」を読んで
前回に引き続き、大手電機メーカー関連の書籍になります。パナソニックといえば松下やナショナルや様々な呼び名がありましたが、社名をパナソニックと変えたことでブランドが統一されました（松下が消えた）。私のざっくりとした認識だとこの程度ですが、なるほど、経営者の交代が非常に大きいことが分かりました。
個々の社長の失敗、成功は置いておき、一番目につくのが幹部に「優しい人事」だと思います。２０００年代に10,000人以上のリストラを断行しつつも、社長候補は以前にビジネスで失敗をした方々が名を連ねております。それが、才能による輩出であればある意味美談ではありますが、なかなかそうとは言い切れない面があるのが苦しいところです。
市場があり、シャアを獲得できるのを平穏な時期といえるとしたら、この「優しい人事」は平穏な時期では効果を発揮すると思います。前任者の後を引き継ぎ、大きな改革をせずに改善を行っていけば次につながっていきます。
しかし電機メーカーにとっての平穏な時期は９０年代後半から厳しくなってきたと思います。まず、家電が国内ブランドから海外ブランドに移行してきたこと。単身者が増え、かけられる費用が限られて国内シャアが縮小したこと。技術開発にかけて繰り出した最新製品が後追い企業に模倣され、廉価版が販売されます。特にTV関連は一番記憶に新しいのではないでしょうか？
この「優しい人事」は日本の歴史においても特徴的です。よく比較されることですが、第二次世界大戦時の日本の人事と英国の人事が特徴的です。１５年以上戦争・事変が身近にある中で、特にアメリカ・元同盟国の英国と一戦を交えることは非日常的な事だと思います。しかし、作戦内容は延長的な部分が多く、さらに人事に関しても一度任務を失敗した方々が要職についてます。反対に、英国は失敗した人間は役職から外し、作戦に参加できないことがほとんどです。
日本的な人事は今後も企業内に生かすべきでしょうか？二者択一は無意味ですが、ぬるま湯につかってモノを考えない経営者にはなりたくないと思います。
「切り捨てＳＯＮＹ リストラ部屋は何を奪ったか」を読んで
モノづくりの視点で見れば、人間の能力は年齢に左右されないはずです。育てた分だけよく育つ人もいれば、その会社の考え方に合わない人もいるはずです。仮に合わない人が居れば、すぐに新しい道を提示することが会社にとってもその人にとっても幸せだと思います。ITや金融関係と違い、転職をすることで自分の年収が増える事も少なく、会社にとっても若い人を入れることで新規事業が花咲くという事はありません。
リストラ前段階で配置換えということを企業は好むとこがありますが、これは社員のモチベーションを下げて自主退職を選択させることと、赤字部署の固定費削減ができ、見かけ上の黒字化を進めることができます（さらに言えば、会社都合の退職よりも自主退職の方が必要経費が軽減）。いわゆる「経営の合理化」ですね。初期は退職金などの支払いで赤字になりますが、その後はその赤字分を活用すれば法人税の支払いが延期され固定費分が軽減されるので見かけ上赤字でも内部留保がたまっていきます。
もちろんその間に構造改革が出来ればいいですが、単に給与の安い頭数を増やしたり、元々の市場シェアを奪い合いはまた元の経営悪化につながると思います。
さらに言えば、退職した社員が新興国のエンジニアになり新製品・開発による市場の切り崩しもあるわけです。
この本の内容はソニーに限らずすべての企業起こりうることです。今は人材不足・人材の引き寄せ、引き留めのための賃金高騰で苦しんでおりますが、何かの影響で一気に解雇の嵐が起こることもあります。弊社もその嵐に必ず飲まれることでしょう。そこで、経営者としては今の社員を守るために対策を考えております。まずは海外への販路。これは市場の開拓という意味もありますが、日本だけ低成長で他国が急成長というのはこれからも続く話です。リスクの分散です。ケインズのいうところの財政投資は、かつての公共事業では消費した分以上のリターンがありましたがグローバル化した今では浪費に近くなります。国内で生産したものが国内で消費する時代は終わりました。
紙面が足りませんので、この続きは後程。
ちょっとまて、その起業！
クラウドファンディングやITの高度化でサラリーマンからの起業を考えているかもしれませんが、思っている以上に成功する方は少ないと思います。下記は自分の体験談からで、メーカーでの起業だと思って読んでください。また、偉そうに書きますが、普段からこんな偉そうなことを言ってるわけではありませんのであしからず。
まず、成功をどのようにとらえるかですが、大まかにざっとですが
① 収入が増える
② 上下関係のストレスが無くなる
③ 自由な時間が増える
④ 有名になる
ではないでしょうか。自分が思っている欲望かも（笑）
なんかTVや政府が若者や独立を応援してくれるから何とかなるんじゃないか？最悪、バイトやなんかで生きていけるよ。それよりは今のこの窮屈な生活から逃れたい、と思って起業すると、相当苦しむはずです。
①の場合は、立ち上げメンバーの数や固定経費にもよりますが、自分の費用度外視でやるしかありません。だって、仕事ないですもん。仮に仕事があっても、それが継続的に増えとは限りません。起業が軌道に乗るまで約３～５年、その間の収入分を補えますか？
②の場合、メンバーが増えてくるに従って、起業時の認識が希薄になる場合があります。こちらが採用したいと思う優秀な人材はベンチャーには来ないと思った方がいいでしょう。会社、すなわち社長が育てていかなければいけません。メンバーだって生活の保障がなければついてきてくれません。空中分解おこします。そうすると、ストレスが無くなるなんて嘘。
③の場合、自由時間増えるなんてのも最初はあるはずありません。①、②の問題が、普段の自分の生活で解決できますか？考える時間、根回しや実行などであっという間に自由時間なんて無くなります。仕事なければ自分で全国回って取りに行くしかありませんからね。あと、WEBの進歩で楽できるんじゃないかな？と思うかもしれませんが、ツールは進化しましたが、あくまでも人間を対象にしていることを忘れない方がいいです。交渉する場合も、キーパーソンがいるはずなので、その人と会う・話をするにはどうしたらいいかを考えるはずです。となると・・・。
④の場合は、通常のきっかけではなかなか出会えません。TV、雑誌では若者の起業を取り上げていますが、本当の技術やサービスを行っているのは一握りでしょう（たとえば一時期話題になった情報教材もいまだよくわかりません）。広報の仕方も色々ありますが、WEBだけではうまくPRできません。そこでまた、人間の登場です。
つらつら書いてきましたが、①～④はすべてかなえたい欲望ですが、起業時はすべて叶いません。むしろ逆になくなります。どれも密接にかかわっており、一つをクリアしてもどれかが重くのしかかり体調不良になったり廃業、なんてこともあります。日本では毎年８～９万社を起業しているようですが、１０万社が廃業しています（新しいサービスが古いサービスを駆逐したのか、単純に起業が上手くいかなかったかはわかりませんが）。
人間、得意なことは一つぐらいありますが、もし、自分が人間関係の構築が下手な場合は、誰か信頼できる人間がそばにいるといいと思います。その代り、自身は意思決定や方向性をしっかり提示していかなければなりません。自分が意思決定苦手な場合でも、そのサポートをしっかりしてくれて、立ててくれる人がいないとうまくいかないと思います。収入も大事ですが、一番は人間関係が解決してくれると思います。
モノづくりの方、頑張りの時期です
小規模事業者向けの補助金が始まっております。詳しくはこちらです
申請の仕方が簡素化したりや補助の範囲が広いなど非常にありがたいですね。モノづくりの難しいのは、アイディアがあって試作までは作れるのですが、それを実際の場所で使用する機会や販路に恵まれないことです。販路に関しては展示会や人脈などで徐々に拡大することができますが、次の段階での、「で、実績は？」の質問に沈黙してしまいます(笑)。
そんなお悩みをお持ちの方には、各地域にもよりますがトライアル発注制度をおススメします。こちらは各地域の公的機関で製品を購入し導入し、使用後の結果も確認できます。
補助金というと、一部の人の間では「甘えやゾンビ企業の延命」の様に言われておりますが、正直「小規模事業者持続化補助金」は最大でも１００万円です（１００万円だと４人の社員全員の１か月の給与程度です）。かつ、ほとんどの補助金は認定１年後の支給なので少なくともその間立て替えをしなければなりません。選ぶ側も選ばれる側も相当ページの資料や報告書を提出しなければいけませんので作成に携わる人件費や時間が必要です。ある程度の認識がないと補助金の獲得は難しいはずです。補助金企業に認定されれば無条件に即支給など絶対にありません！
とまあ、偉そうに書きましたが、基本的には社会貢献ができるモノ・サービスが対象です。モノづくり日本をもっとっと盛り上げてほしいですね。
零細企業の成長
弊社は製造業で今年で１０年目になります。ベンチャーといっていいかもわからない年月が経ちましたが、まだまだベンチャーのつもりです。製造業のベンチャーは木の年輪の如く成長がゆっくりとしています。たとえば1,000万円売り上げを伸ばすにも、２年もかかる場合があります。これがいわゆるITベンチャーですと当たって億の単位の売り上げ、出資になるのではないでしょうか？羨ましくもあれ、組織づくりや基盤が出来ていない中での急激な成長はつぶれます。
成長とは単なる売り上げだけではありません。当たり前ですが企業内でのモラルや社員意識、社会貢献への意識が含まれています。3,000万円の会社が急激に３億になった場合、社員は３人から２０人程度まで増えます。その際のマネジメント、またサービスや製造の管理、日々のキャッシュフローも大きく変わってきます。もし、ベンチャーの成長に興味のある方は是非このページをご覧くださいませ。非常に参考になると思います。
ベンチャー企業の経営危機データベース（METI/経済産業省）
弊社はまだ上記のような成長がありません。いかなる時でも危機があり、また乗り越える必要がベンチャーにはある事を心得なければいけません。
布教に学ぶビジネス
今でこそ平穏に思える仏教ですが、江戸時代までは派閥抗争・武装蜂起が絶えない宗教だと思います。有名なのは織田信長と１０年近く抗争した本願寺家。１５世紀後半に伝わった火器を早くも取り入れてるそうです(ルイス・フロイスの日記より）。当時の状況を考えれ非常に先進的だと思います。宗教が争いをしないというのは今の感覚で、１５、１６世紀は抗争が当たり前。そこで火器導入という先進的な行動をとることは我々ビジネスマンにとっても勉強になります（宗教的な善悪は抜きに致します）。
本願寺は親鸞を祖にする浄土真宗です。武士が台頭する鎌倉幕府では禅宗が流行しましたが、中興の祖と言われる蓮如は非常に革新的な布教をします。たとえば仏教の理解のない人々に「御文」を配ります。仏教を分かりやすい言葉で解釈したものですね。我々メーカーでは取扱説明書の様なものだと思います。仏教を今まで知らない人々に如何に分かり易くするかに腐心します。この点、重要です。知らない人々にメリットを伝える、を意識してます（どんな人間でも南無阿弥陀仏を唱えれば浄土に行ける）。文以外でも絵で分やすく表現し、文字が読めない人々にも考えを伝えます。当時の世界観を考えれば平穏を望む気持ちはあっても基本的人権などありもしなく、人切りが当たり前の時代です。次世代の転生では平和に生きていけることがどれだけ望ましかったことか。
さらに全国に「講」を立てたことも面白いと思います。講は信仰集団ですね。これが過激派すると一向一揆などの原因になりましたが、江戸時代では幕府による檀家政策に用いられました。ビジネスではメーカーに対しての「商社」のイメージだと思います。メーカーの製品を信用している商社が中心となり各地域のお客様に対して売り込みをしてもらう。
日本では宗教のイメージ、穏やかで若干古臭い伝統のように思います。しかし、当時としては仏教の教えを紹介しようと、損得勘定なしに新しい方法で全国に広める意気込みが感じられます。その方法も人間の心理をついて現代でも応用できそうですね。
岡田さん、か
民主党の代表が決まりましたね。ご就任おめでとうございます。
民主党のサポーターではないので、方針内容が全く分かりません。民主党政権時代に中小企業で大きくかかわってきたのは亀井静氏の金円滑法ですかね。当時は中小を生き残せる方法でしたが、識者の中ではゾンビ企業の延命といわれております。お金を貸すことが企業再生の最善の道でない事は分かっておりますが、そこで生活している人の職をなくすことに対し、新しい道を示すことが出来ないうちは延命しか道はありません。
新規事業の創設は歴代政権の課題でしょうが、まだまだ公共事業に基づく雇用が主流の様です。
でもでも、新聞を見ると（ここからは現政権ですが）雇用調整の補助金が今年度は減額されております。たとえば従来は企業が休業するにあたり、社員が失業しないように補助金が出ておりました。今年はそれが約５００億円中３００億円減額され、転職支援に回されております。内容から察するに、つぶれるところはつぶれて人材の流動を狙っているのだと思います。また、ハローワークではいわゆるブラック企業での雇用を見直しを図っております。
我々零細にとって悲しいと思いつつも、徐々に人材の流動に改善をかけていることが感じられます。これは中小の経営者だからだと思います。識者では文字上、中小は実際にハローワークとやりとりをして、県とやりとりをして人材を確保しております。民主党の新たな政策方針を期待しております。
